Organisation du travail et croissance économique
Définitions utiles
1. Les auteurs et les personnages-clés
- Adam Smith (1723-1790), principal ouvrage : Recherches sur la nature et les causes
de la richesse des nations, 1776. Il est considéré comme l’un des fondateurs de l’économie politique
moderne. Favorable à l’économie de marché, il démontre que la division du travail est le moyen le plus
efficace pour augmenter la richesse d’un pays ou d’une entreprise.
- Karl Marx (1818-1883), principal ouvrage : Le Capital, 1867. Il analyse le capitalisme
comme un mode de production qui oppose le prolétariat à la bourgeoisie. Incapable de surmonter ses
contradictions, l’économie capitaliste est vouée à terme à disparaître.
- F. W. Taylor (1856-1915), principal ouvrage : La Direction scientifique des
entreprises, 1911. Ingénieur américain, il pose les principes d’une organisation « scientifique »
du travail susceptible d’accroître les rendements.
- Henry Ford (1863-1947) : industriel américain, il met en pratique le taylorisme dans
ses usines d’automobiles à Detroit (États-Unis) en 1913.
La croissance et le développement économique s’expliquent par les facteurs de production :
travail et capital. La contribution du travail est à la fois quantitative (le volume de l’emploi,
le temps de travail etc.) et qualitative (organisation du travail, aménagement du temps de travail…).
On se propose ici d’examiner les liens entre les transformations de l’organisation du travail et la
croissance économique.
L’efficacité du travail est liée aux conditions dans lesquelles il est mis en œuvre. L’organisation
du travail est un facteur de productivité et donc de croissance économique.
A. De Smith à Taylor : la division du travail
En 1776, Adam Smith voit dans la division du travail une façon d’accroître les richesses.
Dans une entreprise, si les ouvriers sont spécialisés dans une seule opération, alors la
production s’accroît. Ce principe de la division du travail inspire, au début du XXe siècle,
un ingénieur américain : Frédéric Winslow Taylor. Celui-ci réfléchit sur les méthodes de travail
les plus rapides, les plus efficaces : il observe les travailleurs pour étudier leurs gestes et
les optimiser : il définit ainsi le one best way. Il publie en 1911 les principes d’une organisation
du travail qu’il qualifie de « scientifique » (OST). Elle est fondée sur une double division du
travail : horizontale et verticale.
La division horizontale
La division horizontale est sans doute la plus connue, le film Les Temps modernes de Charlie
Chaplin a largement fait connaître cette réalité du travail industriel. Le principe est de
« découper » l’exécution d’une tâche en plusieurs opérations, les plus élémentaires possibles.
Chacune de ces opérations est confiée à un ouvrier à qui on demande de faire toujours le même
geste. Taylor préconise de pousser le plus loin possible cette parcellisation du travail, il
faut retirer du travail d’exécution toute réflexion, tout savoir-faire. Une étude minutieuse
des gestes et des temps est réalisée pour définir les durées d’exécution optimum que les
ouvriers doivent respecter.
La division verticale
La division verticale du travail sépare les tâches d’exécution des tâches de conception. La
direction de l’entreprise (le bureau des méthodes) définit très précisément les produits à
réaliser, les méthodes de travail, le niveau de la production, les temps nécessaires pour
chacune des tâches d’exécution.
B. Le succès du taylorisme dans les entreprises
Taylor estime que le respect de ces principes permet d’obtenir un maximum de productivité
dans les entreprises. L’histoire économique va lui donner raison, du moins jusqu’à un certain
point.
L’OST est introduite dans une aciérie. Une étude minutieuse des postures du travail et des
outils utilisés permet une hausse très sensible des rendements.
Henry Ford, en 1913, applique les principes de Taylor dans ses usines d’automobiles, avec
un succès indéniable sur le plan du rendement. Ford y ajoute le « convoyeur mécanique », un
tapis roulant qui déplace les pièces sur lesquelles les ouvriers doivent intervenir. On limite
ainsi les temps de déplacement de la main-d’œuvre et les temps morts. Le chronométrage est
institué, la vitesse de défilement de la chaîne impose le rythme du travail.
Pour réaliser des économies d’échelle, il faut produire en grandes séries, ce qui suppose une
production standardisée. Les usines Ford produisent le fameux modèle de la Ford T en plus de 15
millions d’exemplaires, à un prix très compétitif. De fait, les gains de productivité favorisent
la diminution des coûts de fabrication et la baisse des prix de vente. Entre 1912 et 1916, la
production est multipliée par dix et le prix de la Ford T, divisé par deux, la rend accessible
à une bonne partie de la population. Pour attirer la main-d’œuvre dans ses ateliers et lui faire
accepter des conditions de travail aussi difficiles, Ford propose des salaires deux fois plus
élevés que la moyenne de l’époque : c’est le five dollars a day. La productivité augmente
considérablement et beaucoup d’entreprises vont adopter ces méthodes.
2. Les enjeux du taylorisme et du fordisme
A. Les aspects économiques et sociaux de l’OST
Le succès du taylorisme s’explique par le contexte socio-économique du début du XXe
siècle et de l’après-guerre.
La décomposition du travail en tâches simples permet de recruter une main-d’œuvre très peu
qualifiée. Or, à la fin du XIXe et au début du XXe siècle, des millions de travailleurs faiblement
qualifiés émigrent aux États-Unis. L’organisation taylorienne du travail va permettre d’incorporer
cette main-d’œuvre bon marché dans les entreprises. En Europe, l’extension de l’OST répond, après
1945, à la même logique, l’exode rural et la féminisation de l’emploi et l’immigration fournissant
une main-d’œuvre peu qualifiée : les ouvriers spécialisés (OS).
Taylor avait également observé que devant les risques de chômage les ouvriers avaient tendance à
ralentir le rythme du travail. Par la chasse aux temps morts, l’OST rend cette fallacy (la flânerie)
impossible.
En retirant leur savoir-faire aux ouvriers, le taylorisme déqualifie la main-d’œuvre, processus qui
permet de rendre l’employeur moins dépendant de ses salariés. Ceux-ci deviennent interchangeables très
facilement. L’OST a ainsi contribué à affaiblir le pouvoir des syndicats.
Enfin, le principe du five dollars a day permet de résoudre la question des débouchés. Les gains de
productivité très élevés permis par l’OST supposent des débouchés eux-mêmes croissants. Ford comprend
alors la nécessité de transformer les salariés en « clients », en donnant des salaires plus élevés.
B. La régulation fordiste
Le taylorisme et le fordisme sont ainsi devenus, après 1945, un mode de régulation du
système capitaliste.
La croissance de l’après-guerre (les trente glorieuses) s’expliquent largement par le cercle
vertueux fordiste : à la production de masse permise par l’OST répond une consommation de masse
permise par l’indexation des salaires sur les gains de productivité. La mise en place de
l’État-providence, régulateur de la demande par la protection sociale, complète le mécanisme.
3. Les limites du taylorisme
A. Les critiques de l’OST
Les premières réactions hostiles au taylorisme sont celles des syndicats. Ils dénoncent, dés
le début « l’odieuse méthode de Ford » qui rend le travail abrutissant et transforme les salariés
en simples accessoires de la machine. Ils ne parviennent cependant pas à s’opposer à son extension.
Un chercheur, Elton Mayo, appartenant à l’École des relations humaines souligne, dans les années 30,
les limites de l’OST. Il mène des expériences dans une entreprise, la Western Electric, et démontre
l’importance du facteur humain dans l’organisation du travail. Les salariés sont d’autant plus efficaces
dans une entreprise qu’ils se sentent valorisés, reconnus dans leur travail. L’efficacité d’une
organisation se révèle liée au collectif de travail, à des facteurs psychosociologiques ou affectifs
que dégage le groupe. En négligeant la dimension humaine, le taylorisme s’expose à des limites.
La sociologie du travail des années 60 en France (Georges Friedmann par exemple) dénonce les
coûts sociaux du taylorisme et montre comment les logiques – tayloriennes – « de l’efficience »
se heurtent à des logiques – humaines – « de sentiment ».
B. L’essoufflement du taylorisme dans les années 60
Dans les années d’après-guerre, les entreprises recrutaient sans difficulté une main-d’œuvre
acceptant de se plier aux difficultés du travail taylorisé en échange de salaires relativement
élevés. Dans les années 60, les ouvriers – notamment les jeunes – acceptent de moins en moins la
pénibilité du travail en usine, l’absence de reconnaissance sociale, le manque de perspectives
professionnelles. Le refus de l’OST se manifeste par des grèves, la croissance de l’absentéisme
et du turn-over. Les directions d’entreprises réalisent que la chasse aux temps morts, la
décomposition extrême des tâches peuvent être contre-productives et se mesurer en coûts :
retouches, retour des produits, etc.
Au début des années 70, on essaie d’améliorer les conditions de travail : rotation des tâches,
enrichissement du travail…, mais ce « néo-taylorisme » ne modifie pas fondamentalement le rapport
au travail.
C. Les difficultés du taylorisme dans les années 80
Le contexte de crise accentue la pression de la concurrence et les entreprises doivent
s’adapter à des marchés changeants, incertains et mondialisés. La qualité mais aussi la
diversité des produits sont devenus des impératifs pour les entreprises qui veulent rester
concurrentielles. Or le taylorisme est un système rigide où les machines ont acquis une
place centrale et il est très coûteux de modifier une chaîne automatisée au gré des
fluctuations des marchés.
La lutte contre les concurrents passe aussi par la suppression des délais. Les méthodes
du « juste-à-temps », les flux tendus, se diffusent dans beaucoup d’entreprises. Elles
consistent à limiter au minimum les stocks (matières premières, pièces détachées et bien
sûr produits finis) pour diminuer les coûts. Il faut produire après avoir vendu et non
plus vendre après avoir produit. La voiture commandée par le client n’est donc pas encore
fabriquée au moment de la vente. Le taylorisme se prête mal à la nécessité d’avoir des
équipements et une main-d’œuvre flexibles, souples, capables de s’adapter.
Par ailleurs, le niveau élevé de mécanisation entraîne des tâches de contrôle, d’entretien,
de réglage. Ceci suppose des qualifications et une implication des salariés peu compatibles
avec le taylorisme.
Enfin, les économies occidentales se sont orientées largement vers la consommation et la
production de services qui représentent les deux tiers du PIB. Cette production immatérielle,
non « stockable », suppose une organisation du travail différente.
Toutes ces raisons conduisent à partir des années 80 (en France) à rechercher de nouvelles
formes d’organisation du travail.
4. L’organisation du travail à la fin du XXe siècle : des évolutions contradictoires
A. La redécouverte du facteur humain
Avec les difficultés de l’OST, les entreprises redécouvrent l’importance du facteur humain
que le taylorisme leur avait fait négliger. On comprend que les clés de l’efficacité ne tiennent
pas seulement aux performances des machines ou à l’intensification du travail mais aussi à la
gestion de la main-d’œuvre dans l’entreprise.
La main-d’œuvre est devenue plus qualifiée (cf. séquence 3) l’élévation du niveau de formation
la rend plus exigeante quant au contenu du travail, que l’on souhaite plus épanouissant.
Avec les progrès technologiques, les équipements deviennent plus complexes et demandent aux
salariés plus de compétences, plus de polyvalence. Les nouvelles technologies de l’information
et de la communication modifient les comportements au travail. La circulation des informations
devient une composante essentielle de l’efficacité.
Par ailleurs, le travail lui-même se fait de plus en plus en équipes, le climat relationnel
est donc déterminant dans la recherche de la productivité. Les lois Auroux (1982) visent à
promouvoir l’expression des salariés dans l’entreprise.
B. La gestion des ressources humaines
Cette recherche de la qualité dans la production et dans les relations humaines est un pilier
des nouvelles méthodes de management d’inspiration japonaise que l’on nomme parfois « toyotisme ».
On vise les « cinq zéros » : zéro défaut, zéro délai, zéro stock, zéro panne, zéro papier, et la
main-d’œuvre est sollicitée pour la réalisation de cet objectif.
On parle à présent de « gestion des ressources humaines » (GRH) dans le sens où une réflexion
est menée dans les entreprises sur les conditions d’une bonne mobilisation du personnel, sa
formation et son implication dans l’entreprise. On propose par exemple aux salariés de se réunir
régulièrement en petits groupes pour réfléchir ensemble sur les problèmes de la production et la
façon d’y remédier. On attend de chacun qu’il s’implique dans le projet de l’entreprise, valorisé
d’ailleurs dans une « culture d’entreprise ». Ces cercles de qualité, dits aussi groupes de progrès,
sont réunis à l’initiative de l’employeur et montre l’inversion des méthodes : on demande aux
salariés de réfléchir, d’être plus autonomes et plus responsables. La polyvalence doit faciliter
les changements de poste. Les niveaux hiérarchiques sont réduits et les rémunérations plus souvent
individualisées.
La généralisation de ces méthodes s’est heurtée à des réticences patronales. De plus, les salariés
sont parfois désenchantés de cette « japonisation du travail », sans doute trop éloignée des traditions
culturelles occidentales. L’implantation d’usines japonaises en France est intéressante à étudier de ce
point de vue.
C. Le deuxième souffle du taylorisme
Devant le succès des cercles de qualité, certains avaient prédit la fin du taylorisme. En réalité,
celui-ci est resté une organisation productive dans beaucoup de cas, laquelle s’est même élargie aux
services.
Le système des flux tendus suppose une gestion de la main-d’œuvre très stricte puisque l’on est
soumis à des contraintes de délais plus fortes. Le marché impose ses exigences en amont.
Par ailleurs l’automatisation a souvent augmenté la pénibilité du travail : fatigue visuelle,
travail en équipes alternantes, plus d’autonomie et d’initiative mais en même temps plus de contrôles.
La proportion d’ouvriers non qualifiés travaillant à la chaîne a même augmenté de 14,1 % en 1984 à
17,4 % en 1991.
En outre est apparue une taylorisation de certaines activités de services. Il arrive que dans
des activités commerciales, des directions d’entreprise normalisent l’activité des salariés en
relation avec les clients : le travail est minuté, rationalisé, contrôlé. Le développement des
chaînes d’hôtels et de restauration où la main-d’œuvre est réduite au minimum montre un degré
élevé de standardisation des services offerts.
D. Le travail flexible
Les contraintes techniques, commerciales et financières qui pèsent sur les entreprises les poussent à
rechercher une flexibilité du travail la plus grande possible, sous diverses formes : les économistes en
distinguent cinq variantes :
- la flexibilité quantitative externe : l’employeur fait varier le nombre de salariés
en fonction des besoins de l’entreprise : embauche en CDD, intérim, licenciements
- la flexibilité quantitative interne : on fait varier le temps de travail, sans modifier
les effectifs : aménagement du temps de travail, annualisation
- l’externalisation : l’employeur sous-traite une partie de la production par d’autres
entreprises, évitant ainsi d’embaucher
- la flexibilité fonctionnelle : on mise ici sur la polyvalence des salariés pour leur
faire occuper des postes différents, ce qui suppose une formation de la main-d’œuvre
- la flexibilité salariale : les salaires varient en fonction des résultats de l’entreprise
Les contraintes liées à la réglementation du temps de travail, des horaires d’ouverture, du travail de nuit
ou le dimanche sont donc souvent mal perçues par les chefs d’entreprise.
La flexibilité du travail s’est accrue largement depuis les années 80. Tout d’abord, les contrats de
travail se sont assouplis : 80 % des embauches se font aujourd’hui sur des CDD, le recours au temps partiel
est encouragé par les pouvoirs publics. L’annualisation possible du temps de travail limite les périodes de
sous-emploi de la main-d’œuvre. Dans beaucoup d’entreprises, des aménagements du temps de travail ont été
négociés, pour développer le travail en équipes par exemple, assortis de réductions de la durée du travail.
On a vu cependant se développer la précarité de l’emploi (cf. séquence 3) et une détérioration des
conditions de travail. Les employeurs ont pu imposer aux salariés des conditions plus difficiles à la
faveur du chômage. Par ailleurs les efforts de formation restent en France très réduits : en 1997, 2,6 %
des salariés ont suivi une formation contre 7,5 % en moyenne en Europe.
Les mesures récentes sur le passage à 35 heures de la durée hebdomadaire du travail poussent les
entreprises à réfléchir sur l’organisation du travail et la gestion de leur personnel.
